Abanico/Ivette Estrada

El síndrome del trabajador quemado o burn-out se caracteriza porque éste presenta un cuadro de agotamiento emocional, despersonalización y baja realización personal. Entre sus síntomas destacan el desarrollo de actitudes negativas, de cinismo hacia los demás o baja autoestima hacia la labor desempeñada.

Tiene también repercusiones físicas como estrés, cansancio y malestar general. Tal síndrome, también llamado de Tomás, afecta al buen funcionamiento de las empresas. Pero no se trata de un virus incontrolable, sino de una enfermedad que la cultura organizacional puede evitar, pues el elemento que más influye negativamente en el síndrome del trabajador quemado no son las reivindicaciones laborales ni la personalidad del trabajador, sino la ausencia de reconocimiento.

El elemento que más influye negativamente en el síndrome del trabajador quemado no son las reivindicaciones laborales ni la personalidad del trabajador, sino la ausencia de reconocimiento hacia éste. El estudio apunta como posibles soluciones revisar la cultura empresarial o dar más autonomía a los trabajadores.

Una de las mayores dificultades con las que se encuentra el trabajador es que no es suficientemente reconocido por la empresa. Cuando no se siente reconocido, respetado y valorado, los índices de “burn-out” suben.

Al “síndrome del quemado” o de “desgaste profesional”, también se le conoce como “estrés asistencial” por tener una mayor incidencia entre quienes prestan servicios educativos, sanitarios y sociales. Es una nueva modalidad de estrés laboral, también llamado “síndrome de desgaste profesional” o “síndrome de estar quemado por el trabajo” e incluso SQT.

Pese a difundirse hace relativamente poco tiempo en el campo preventivo, el término y la realidad que delimita cuentan ya con una dilatada historia en la industria aeroespacial, la medicina, la psicología e incluso en la literatura como “síndrome de Tomás” aparece en la novela del checo Kundera: La insoportable levedad del ser.

En términos simples este “síndrome de desgaste profesional” o de “estar quemado” por el trabajo no es sino una respuesta a una situación de estrés laboral crónico y  se caracteriza por desarrollar actitudes y sentimientos negativos hacia las personas con las que se trabaja, así como hacia el propio papel o rol profesional y encontrarse emocionalmente agotado. Se trata de un “estado de agotamiento integral”: físico, mental y emocional.

Los factores que generan  situaciones de SQT son:

• El continuo e intenso contacto con el sufrimiento, el dolor, la muerte y otros sentimientos de las personas que reciben el servicio.
• La caída del valor social de algunas profesiones.
• La sobrecarga laboral debida tanto a razones cuantitativas como también cualitativas al entrar en juego los comentados recursos emocionales y sus correlativas demandas. Ejemplos de estas razones pueden ser la carencia de recursos o la presión horaria…
• Excesiva burocracia: no importa el resultado sino hacer las cosas de una determinada forma.
• Los conflictos interpersonales con supervisores y/o compañeros de trabajo en la organización debidos a la ambigüedad y al conflicto de rol.
• La presencia de patologías cada vez menos reversibles o que implican un tratamiento muy prolongado.
• La merma en las retribuciones y estímulos.
• La creciente amenaza de sufrir juicios por mala praxis.
• El resolver dilemas éticos resultantes de las nuevas tecnologías, así como la falta de formación para usarlas

Dentro de las soluciones propuestas en la prevención primaria, juega un importante rol la cultura de la empresa. Las sugerencias son implementar las siguientes propuestas:

• Realizar la identificación del síndrome mediante la evaluación de riesgos psicosociales.
• Mejorar el clima laboral al promover el trabajo en equipo.
• Aumentar el grado de autonomía y control del trabajo y descentralizar la toma de decisiones.
• Disponer del análisis y definición de los puestos de trabajo para evitar ambigüedades y conflicto de rol.
• Establecer líneas claras de autoridad y responsabilidad.
• Definir competencias y responsabilidades, de forma precisa y realista. Atender a las capacidades reales.
• Mejorar las redes de comunicación y promover la participación en la organización, mejorar el ambiente.
• Fomentar la colaboración en la organización.
• Buscar la flexibilidad horaria.
• Generar la seguridad en el empleo
• Programas de anticipación hacia lo real: debido a las discrepancias que se produce entre las expectativas de los trabajadores cuando se incorporan al trabajo y, la realidad con la que se encuentran supone un choque que se puede evitar mediante la implantación de programas de simulador de rol.