Decisiones tomadas “con el corazón” limitan desarrollo de empresas familiares

CIUDAD DE MÉXICO, 2 de agosto (Quadratín México).- Los conflictos emocionales o tomar decisiones “con el corazón”, es uno de los problemas que más aquejan a las empresas familiares en México y que además limitan las decisiones correctas para su crecimiento, alerta Mario Rizo, experto de una firma nacional de contadores públicos y consultores.

En un análisis de las empresas familiares en México, señala que este tipo de empresas que representan 90 por ciento de las corporaciones mexicanas, aportan 52 por ciento del Producto Interno Bruto y 78.5 de los empleos formales.

Mario Rizo, socio de Sallez Sainz Grant Tornton comenta que el promedio de vida de estas compañías no rebasa los 25 años,  sin embargo, al institucionalizarse las compañías familiares logran perdurar  al menos 50 años en el mercado.

En su análisis, Rizo consultor de la firma mexicana especializada en la prestación de servicios personalizados a las empresas privadas, detectó que el problema más recurrente es la alta emotividad, la que no permite tomar las decisiones correctas para el crecimiento empresarial.

“En general, se detecta una estrecha relación entre los vínculos e intereses familiares con el desempeño organizacional. Políticas y decisiones se asumen de acuerdo a parámetros o nociones de índole sentimental y no profesional”.

Rizo asegura que en la organización, el sentido emocional deriva en otros problemas comunes como la falta de planes de sucesión o poca preparación de los fundadores para asumir dichos planes.

Además indica que en las empresas familiares no inexiste comunicación efectiva entre sus miembros, por la rivalidad o favoritismo a empleados-familiares frente a empleados-no familiares, ausencia de políticas al buen funcionamiento de la familia en la organización, entre otros.

“Al no existir una clara diferenciación de la percepción personal/familiar con la profesional y de negocios, son recurrentes los conflictos de intereses donde la única que pierde es la empresa”, dice el también socio de la consultora de negocios.

En un esquema generalizado del desarrollo de las empresas familiares, Rizo comenta que aunque en la primera generación existen planes de austeridad y gran trabajo, la siguiente generación relaja las políticas implementadas y “la tercera generación lo pierde todo”.

No obstante, el experto señala que los problemas de las empresas familiares se pueden solventar al institucionalizar la compañía. Un primer paso para lograrlo es  identificar y formalizar los tres círculos de influencia: la familia, propiedad y empresa.

“Debemos considerar que cada familia y empresa son únicas. Así evaluamos  tenencia accionaria, administración del negocio,  flujo de fondos a los miembros de la familia y la capacidad, conocimiento y experiencias (valores) de los miembros de la familia para diseñar un plan de políticas y administración”.

Entre las políticas a implementar se considera el gobierno corporativo y aspectos laborales,  familiares, sociales y éticos.

Finalmente, Rizo dijo que las acciones prioritarias son alcanzar el beneficio común entre sus miembros tanto de la empresa como de la familia, definir claramente las metas de la empresa; realizar evaluaciones objetivas y periódicas del desempeño de los miembros de la familia que trabajan en la empresa.

Además elaborar revisiones rigurosas a las compensaciones de los miembros de la familia y asegurar que cada miembro esté debidamente informado de lo que sucede dentro y alrededor de la empresa y de su familia.

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