Abanico

Para que un negocio triunfe, su estrategia debe basarse en valores y significados. El cómo se hacen las cosas importa más que el qué y en un mundo hiperconectado ya no sirve la apariencia, ya que todos nuestros actos son transparentes para los demás.

Antes de la llegada de Internet, los negocios se hacían sobre el valor de la reputación. Nuestra ética era esencial, pero no existían las comunicaciones que hay ahora, por lo que si cometíamos un error, sencillamente, nos podíamos cambiar de país o de pueblo. Ahora, vivimos en la época de la transparencia y cualquiera puede enterarse de que nuestra empresa cometió algún desliz o puso en el mercado un mal producto o servicio.

Así, si antes la moralidad empresarial fue característica de “buena voluntad”, ahora es un imperativo de sobrevivencia, aunque en muchas empresas aún se crea que sólo forma parte de “una moda”.

Ahora, la mayoría de las declaraciones de valores son ineficaces o abiertamente deshonestas. Y, lejos de ser inofensivas, como suponen algunos, suelen resultar destructivas, pues dan lugar a empleados cínicos y desmotivados, alejan a los clientes y socavan la credibilidad gerencial.

Para que una empresa tenga valores vivos, que es realmente lo que logra su diferenciación en el mercado e incrementa su capital intelectual, se requiere un proceso en el que se debe entender que hay diferentes tipos de valores, apropiarse del proceso, practicarlos y finalmente incorporarlos a la organización.

Entender que hay diferentes tipos de valores

Los “valores centrales” son los principios, profundamente arraigados, que guían todas las acciones de la compañía y constituyen sus pilares culturales. Suelen reflejar los valores de los fundadores de la empresa. Como fuente de diferenciación de la firma, deben ser preservados a cualquier costo.

Los “valores anhelados” son aquellos que la empresa no posee, pero necesita para triunfar en el futuro como para respaldar una nueva estrategia, o para satisfacer los requisitos de una industria o un mercado cambiante).

Los “valores requeridos” reflejan, sencillamente, los patrones sociales y de conducta básicos a los que deben ajustarse los empleados. No suelen variar mucho entre empresas de una misma industria o región, por lo que tampoco ayudan a distinguir a una compañía de sus rivales.

Los “valores accidentales” surgen espontáneamente, sin haber sido cultivados, y se arraigan con el tiempo. Por lo general, reflejan los intereses comunes, o la personalidad de los empleados de una organización. Pueden ser buenos para una compañía cuando generan una atmósfera de inclusión, pero también convertirse en fuerzas negativas y bloquear oportunidades. Si los gerentes los confunden con los valores centrales, el resultado puede ser desastroso.

Apropiarse del proceso

Los valores no es un tema consensual. Citar a todos los empleados para opinen que debería establecerse como valor o principio corporativo implica dos errores: incorpora sugerencias de muchos que no sienten a la empresa como propia y crear la falsa impresión de que todas las opiniones son igualmente valiosas.

La alta gerencia debe comprender, además, que un buen programa de valores madura con el tiempo. Los ejecutivos tienen que debatir durante varios meses y considerar y reconsiderar cómo funcionarían esas normas en todos los rincones de la empresa.

Practicar los valores

Respetar a rajatabla los propios valores puede ayudar a la compañía a tomar decisiones estratégicas. Practicar los valores es concederles el corazón del negocio: nada se podrá hacer en contra de ellos. No hay negociación que valga para implementarlos. Hay que ser coherente con ellos a costa de cualquier cosa, hasta la incomodidad y rechazo por parte de la gerencia. Los valores lo son todo, siempre. Nunca podrán ignorarse, pasarse por alto o creer que son solo “adornos” corporativos. Son directrices inamovibles, parte importante del ser la empresa. Son su espíritu.

Incorporar los valores a la organización

Para que se arraiguen en la empresa, los valores tendrán que integrarse a cada uno de los procesos relacionados con los empleados: métodos de contratación, sistemas de gestión de desempeño, criterios para ascensos y recompensas y hasta políticas de despido.

Cuando una empresa incorpora los valores a sus sistemas, debe darlos a conocer continuamente. Se dice que los empleados no creen en un mensaje si no se lo escuchan repetir siete veces a los ejecutivos. Dado el cinismo que rodea al tema de los valores en estos días, los ejecutivos no se equivocarían si los repiten cada vez que se les presenta la ocasión.

Muchas empresas promocionan sus valores en camisetas y tazas de café, pero los mecanismos más eficaces son mucho más simples y menos costosos, como compartir anecdotarios sobre valor específico o premiar la implementación del valor en una iniciativa.

Edward de Bono, una de las máximas autoridades del pensamiento creativo, le otorga simbólicamente a cada valor una medalla. “Las medallas no son recompensas similares al dinero sino que son reconocimiento al mérito”. Así:

La medalla de oro corresponde a los valores humanos, aquello que afecta a las personas.

La medalla de plata es organizacional e incluye rentabilidad y control de precios.

La medalla de acero se genera para reconocer la calidad del producto, servicio o acción de una compañía.

La medalla de cristal incluye innovación, simplicidad y creatividad.

La medalla de madera representa las preocupaciones ambientales.

Esta teoría de De Bono permite un enfoque simple pero atractivo para establecer prioridades y tomar decisiones creativas y efectivas basadas en valores clave. Esto porque “los valores son centrales siempre, dado que el propósito de toda organización de negocios o gubernamental es distribuir valor y, crecientemente, también lo buscamos en nuestra vida personal”.

Sin embargo, los valores resultan vagos e intangibles, y las disputas a menudo surgen porque cada quien trata de implantar sus propios valores, en ocasiones a expensas de la otra parte. Así, es necesario que las compañías, gerentes y empleados posean una comprensión completa de cada uno para diseñar caminos que beneficien a todas las partes.